Это является второй частью поста о книге Drive о мотивации работников. Автор – Дэниел Пинк (Daniel H. Pink). Рекомендую для прочтения.

В первой части я перечислил интересные, по моему мнению, высказывания из книги о роли вознаграждения в мотивации. В этой части я излагаю некоторые положения о необходимости предоставления автономии работнику.

1. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, — планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т.д. — могут иногда иметь опасные побочные эффекты.

2. Цели могут вызывать в организациях систематические проблемы из-за суженного фокуса, неэтичного поведения, повышенной склонности к риску, ослабленного сотрудничества и сниженной внутренней мотивации. Соблюдайте осторожность при постановке цели перед своей организацией.

3. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном предоставьте им свободу действий.

4. Важнейшим условием является автономия, особенно в четырех аспектах деятельности: что люди делают, когда они это делают, как они это делают и с кем они это делают.

5. У нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы.

6. Однако поощрение автономии не означает отказа от ответственности. Независимо от операционной системы люди должны отвечать за свою работу.

7. Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры. А партнеры, как и все мы, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.

8. Я убежден в том, что любознательность и самостоятельность у нас в крови. Если в возрасте 14 и 43 лет мы пассивны и инертны, то это происходит не потому, что такова наша природа, а потому, что по какой-то причине были изменены наши исходные установки.

9. Юристам часто предъявляют высокие требования, но они при этом обладают относительно небольшим «пространством решений». В некотором смысле это еще один способ описания автономии, и юристы угрюмы и раздражительны, потому что во многом лишены ее.

10. Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы. Измеряемые показатели такого рода с высокой вероятностью будут истощать внутреннюю мотивацию, подрывать личную инициативу и даже провоцировать неэтичное поведение. «Если от человека ожидают, что он выставит счета более чем на 2000 часов в год, — заметил однажды бывший председатель Верховного суда Соединенных Штатов Уильям Ренквист, — то обязательно будет существовать искушение преувеличить реально затраченное время».

11. В сети продовольственных магазинов Whole Foods люди, номинально возглавляющие каждое подразделение, не занимаются приемом на работу. Эта задача ложится на плечи сотрудников подразделения. После того как кандидат на рабочее место отработал 30-дневный испытательный срок в коллективе, его вероятные коллеги голосуют, нанимать ли этого человека на полную ставку.

12. В многочисленных исследованиях продемонстрировано, что люди, работающие в самоорганизующихся командах, испытывают большую удовлетворенность, чем те, кто работает в командах, доставшихся им «по наследству».

13. Мы рождены быть игроками, а не пешками. Нам предназначено быть автономными индивидами, а не индивидуальными автоматами.

Автор публикации: Аскар Калдыбаев