Прочитал хорошую книгу Тимура Горяева «Шпаргалки для боссов». Она содержит практические советы по управлению бизнесом и компанией, написанные достаточно жестко и без цензуры.

При этом видно, что автор, крупный бизнесмен, живет в Лондоне и может себе позволить критично отзываться о руководстве сегодняшней России. Критика является конструктивной.

Привожу первую часть интересных положений из книги.

1. Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?».

2. Всегда думайте о конце – даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции в виде покупки дома или дачного участка – думайте о том, как вы будете расставаться с ней.

3. Самое сложное – определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ… Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на это вопрос.

4. Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним.

5. Без вовлечения в анализ спроса первого лица компании ни хрена не получится. Сквозная маркетинговая линия идет именно от собственника.

6. Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы билет в мир успешного бизнеса не купили. А это и сложно, и дорого, и требует самого преданного отношения к делу. Очень много нюансов, очень много мелочей, причем, как правило, мелочи при внимательном анализе окажутся вовсе не мелочами, а факторами, влияющими на удовлетворенность потребителя, важнее которой нет ничего.

7. Если вы не глубоко в материале, если вы реально не понимаете, как это работает, не понимаете, как это все производится, если не погружены в технологию, то оказывается, в реальном мире вы не можете свой продукт даже правильно заказать, хотя бы потому, что не можете грамотно составить техусловия.

8. Нормальная эволюция предложения – когда компания, только научившись делать продукт высочайшего качества, начинает вкладываться в продвижение. Так и должен рождаться бренд – из рассказа о реальных достоинствах продукта. А если их нет – маркетологи начинают из пальца высасывать достоинства. Это умрет очень быстро – и это деньги на ветер.

9. Мы проводили исследования в офисе и дома, с разными группами целевой аудитории, сколько угодно раз повторяли тесты: они не требуют какой-то масштабной выборки и ничего не стоят, потому что мы их делаем сами.

10. Ценообразование в нормальной компании опирается вовсе не на затраты и себестоимость. Оно опирается на модель спроса и предложения. То есть маркетологи компании должны сесть и попытаться сформулировать ту цену, которую потребитель сочтет справедливой и с которой он будет рад расстаться в обмен на этот продукт.

11. Единственно правильный путь – это потратить время, интеллектуальную энергию и создать продукт, обладающий реальными, долгосрочными конкурентными преимуществами. Эти отличия должны быть милы не только вашему сердцу – они должен быть значимы для потребителя, он их видит и ценит. Ваша задача просто их выделить и опереть на них ваш бренд. Вот и все.

12. Потребитель ленив, тянется к привычному, он не хочет тратить много времени, чтобы выяснить, что на самом деле написано, какие полезные свойства у продукта, в чем его преимущество. В наших силах облегчить его выбор. Нужно сделать принятие решения легким, быстрым и приятным.

13. Если мы в компании принимали на работу простого начальника по хозчасти – командира над дворниками, то мы исходили из того, что наш начальник дворников – он самый лучший в стране и нам другого не надо. Не надо абы кого… Только в этом случае вся система способна амбициозно, агрессивно двигаться вперед.

14. На момент нашего стартового отрыва физкультурник у нас отвечал за продажи, советский химик – за производство, пэтэушник кормил, охранял и строил, математик считал деньги, а психиатр – разрабатывал продукт. Такая вот компания подобралась.

15. Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количество людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев – больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не работала.

16. Я сам разбирался, сам встречался, сам задавал вопросы, сам выбирал лучших и настоял на том, чтобы в контрактах и договорах были вписаны конкретные фамилии конкретных людей, чтобы я имел возможность в любой момент по любому вопросу дернуть их генерального.

Автор публикации: Аскар Калдыбаев